Přestože se sociologické hledisko podniku zmiňuje čím dál častěji, význam vztahů uvnitř podnikové společnosti se stále obecně podceňuje. Jako zakladatel projektu Nouvelle Communauté, studentské (nejen) vývojářské komunity, jsem měl možnost pozorovat vznik konkrétní společnosti a její podnikové kultury, definovat základní vztahy a laicky zkoumat vznikající pracovní prostředí v praxi, a to i z hlediska sociologie. Proto si dovolím nechat pro tentokrát oficiální zdroje sociologů a jiných teoretiků víceméně stranou a poskytnout několik vlastních prakticky využitelných poznatků týkajících se sociologických jevů studentského podniku.

Ačkoli v případě volby pracovní pozice zaměstnanci v regulérních podnicích volí stejně jako studenti pro ně nejvýhodnější možnost, v případě zaměstnanců (po absolvování studia) to bývají především finanční podmínky, které hrají tu nejvýraznější roli, avšak u studentů tomu může být – a často bývá - jinak. Student obvykle žije z peněz svých rodičů, nemá vysoké vlastní  náklady a často raději investuje svůj čas do získávání něčeho pro něj perspektivnějšího než jsou peníze, ať už je to přímo vyšší pracovní pozice (byť hůře placená či dokonce neplacená), kterou by jinak neměl šanci jinde dosáhnout a do získávání zajímavých těžko dostupných zkušeností, o kterých je přesvědčen, že mu přinesou vyšší zisk než primárně nabízené peníze, byť i výrazně později.

Známý jev, 2+2 > 4. V případě studentského prostředí to platí dvojnásob. Mladí lidé jsou velmi vnímaví a vzhledem k nedostatku předchozích zkušeností i ovlivnitelní, což jednak představuje velmi silný nástroj pro vedení podniku, tak tato vlastnost umocňuje tzv. synergický efekt.

Nadšení z prvních úspěchů, touha vytvářet a budovat vlastní společnost, které jsou platnou součástí, vzájemná soutěživost - to vše výrazně napomáhá k „vyhecování“ členů k maximálním výkonům, invenci a především se tím tvoří silná vazba mezi podnikem a členem – jeho spolutvůrcem, nikoli zaměstnancem. Vzniká tak silná loajalita, kdy pracovník přistupuje k podnikové značce jako ke svému dílu a i v krizi nepřemýšlí o „útěku“ ke konkurenci - to vše navzdory nesrovnatelně horším hmotným podmínkám ve srovnání s konkurencí.

Ačkoli ve společnosti je vhodné mít základní pravidla – povětšinou sepsaná v tzv. Kodexu -, ve společnosti nadprůměrně inteligentních lidí jsou pevná pravidla nežádoucí. V takovém prostředí není vhodné snažit se striktně vystihnout „přečiny a tresty“, neboť (jak říká Barry Schwartz) neexistují pravidla - a nezáleží na tom jak podrobná, určitá, kontrolovaná a vyžadovaná jsou - která by ve společnosti inteligentních lidí zabránila případným přečinům. Snaha zajistit si dodržování pravidel takto tupým nástrojem, by mohla dokonce urazit inteligenci členů společnosti a podrýt jejich důvěru ve vedení. Naopak dle Aristotela je žádoucí tzv. praktická moudrost, tedy morální vůle dělat správné a dovednost správné rozpoznat.

Základním hybatelem činností je vždy motivace, ovšem to, co ovlivňuje způsob a kvalitu práce, bývá podniková kultura. Je-li ve spolupracovnících od samého začátku vyvoláván dojem, že se ve společnosti např. dělá práce určitým způsobem – a ne proto, že to je někým dáno, ale že to vychází z ducha komunity, tudíž přímo od členů skupiny – pracovník se obvykle s daným způsobem práce snáz ztotožní, neboť, částečně nevědomě, pojme danou metodu či vlastnost za vlastní a nepovažuje ji tak za exogenně danou, čímž se minimalizují negativní dopady pravidel daných „ze shora“.

Právě jedním z důvodů, proč se podnikové kultuře přikládá takový význam, je právě tato nová neviditelná neosobní úroveň vedení, která nepochází přímo od osob „tam nahoře“, nijak se s nimi neváže, ale vzniká vzájemně mezi členy organizace, což přináší hned několik výhod.

Ovšem podnik jako funkční kolektiv osob sobě podobných, nikoliv jako soubor mnoha samostatně pracujících vzájemně neovlivňujících se jednotlivců s různými zájmy a preferencemi, přináší ještě další nezanedbatelná pozitiva. Pro jedince je velmi obtížné změnit směr svého vývoje (vyměnit koníčky za drsný koníček obecně nazývaným práce), taková osoba jen velmi těžko hledá motivaci ke změnám a cítí velkou míru nejistoty, což je věc, kterou vyhledává jen velmi málo lidí. V případě integrace těchto jednotlivců, kteří se chtějí věnovat „něčemu opravdovému“, ale neví jak (a s čím) začít, dostáváme do rukou velmi mocný (a stále ještě tvárný) pracovní potenciál, kde hlavní roli nehrají peníze v jakékoli podobě, ale sociální aspekt uzavřené „exklusivní“ komunity, v rámci které může člověk realizovat své potřeby a buď si vytvořit pracovní pozici, která jinde není dostupná, či se alespoň profesně připravit na to, co zcela jistě přijde později. Peníze pro mladého člověka už dávno nejsou (alespoň ne stálou) hodnotou – na rozdíl od prestiže a perspektivy.

Drtivá většina lidí chodí do práce, kterou nenávidí a tráví tam minimálně 1/3 svého života s lidmi, které nemá ráda. To je fakt, který si mladí lidé (tedy alespoň určitá jejich část) začínají uvědomovat a vědomi si své pozice, vyhledávají jakoukoli možnost tuto nehezkou vyhlídku změnit.

Vyšší pozice v rámci jakékoli organizace s sebou obvykle přináší vyšší volnost a odpovědnost zároveň, vyšší nároky na intelekt, neboť již neplníme elementární úkoly, ale vymýšlíme funkční a rentabilní koncepce, staví nás to před nekonečné spektrum problémů, k jejichž řešení je třeba mj. kreativita, inteligence všech typů, kooperace a důvtip.

A to všechno vede k jedinému – k vývoji.